la stratégie de référentiel (2)

Dans le premier commentaire reçu sur ce blog, Maguy me demande d’illustrer la démarche de « stratégie de référentiel ». Cela mérite bien une réponse circonstanciée.

Rappelons quelques raisons pour lancer cette démarche :        

•   On présume que la qualité des données oscille entre mauvaise et épouvantable, c’est le cas dans beaucoup d’entreprises. Cela peut parfois conduire à des situations de crise. La conscience ou la révélation d’un risque est donc, l’un des facteurs déclenchant.  

•  On sait, de manière générale, que la qualité des données, en particulier  des données de référentiel, est un vecteur très important de performance :

Avec des données correctes, on commet peu d’erreur, on prend la bonne décision, on travaille vite, on a confiance et on inspire confiance.

Avec des données cohérentes, on réussit enfin l’intégration promise par les ERP (progiciel de gestion intégrée) et on concrétise les gains escomptés.

Avec des données compactes, on allège les traitements informatiques, on simplifie contrôle et reporting.   

Avec des données correctes, cohérentes et compactes, on peut en faire profiter d’autres et ainsi

   Rendre de signifiés services à la filière professionnelle

   Exercer une influence sur l’organisation des relations et des échanges au sein de la filière.

Les entreprises sont toujours friandes d’améliorations de la performance. C’est surtout le dernier point qui fera « bicher » un manager écocentrique.

La démarche de « stratégie de référentiel » sera bien sûr adaptée à l’entreprise, à son environnement, et aux circonstances.         
Il est donc intéressant de démarrer par une étude de cadrage pour apprécier les besoins de l’entreprise et concentrer la démarche sur les enjeux les plus prometteurs.

L’étude de cadrage remplit trois rôles :

évaluer la qualité des données et identifier des facteurs de risque

identifier et apprécier les perspectives d’économie

identifier et apprécier les perspectives de développement

L’étude de cadrage, outre l’explicitation des enjeux, organise les programmes de travail :

·     le programme de nettoyage et rénovation du référentiel

·     le programme de déploiement et adoption du référentiel rénové

·     le programme de valorisation du référentiel rénové

On peut passer rapidement sur le nettoyage du référentiel qui consiste à éliminer les références peu utilisées, à organiser la convergence vers un nombre limité de références.

Par exemple dans un réseau de points de service, il y avait 12.000 références en table, 2.700 avaient connu une activité au cours des derniers mois ; mais l’analyse d’un point de service montrait que 50 références dont trois taux horaires pour le divers, étaient largement suffisantes.   

La rénovation du référentiel  peut donner des résultats très rapides.

Dans l’exemple du réseau de points de service, il fallait compléter le référentiel des prestations avec  des forfait pièces et main d’œuvre ; c’était nécessaire pour répondre aux exigences des grands comptes et à la mise en œuvre des contrats nationaux. Les conséquences tangibles de la rénovation étant la relance commerciale des clients régionaux rattachés aux grands comptes et un allègement du back-office grands comptes.

Autre exemple, une campagne de correction des dimensions et poids des articles fiabilise le colisage et le contrôle pesée des expéditions avec réduction des coûts de transport et du nombre de réclamations.

Lorsque l’on dispose d’un référentiel de qualité, il faut faire l’effort de le faire adopter.

Le déploiement du référentiel rénové passe assez naturellement par la formation puisqu’il s’agit de faire changer des pratiques professionnelles et tout d’abord de les faire comprendre.    
J’aime bien réunir les professionnels par communauté parce que l’on y parle métier et l’expérience montre que c’est profitable. C’est l’occasion pour des gens qui se voient peu d’échanger sur leurs clients, leurs offres, leurs compétences, etc… et sur le référentiel rénové qu’on leur propose. Si on a pris la peine de procéder à quelques déploiements pilotes, on sait les bénéfices personnels et professionnels que peuvent retirer les intéressés de la démarche et on renforce ainsi le message d’adoption.

Lorsque le référentiel rénové est en place, il faut valoriser ce patrimoine, dans l’environnement de l’entreprise.

D’abord, on va revisiter les interfaces avec l’extérieur –interfaces informatisés ou non - pour tirer profit de la nouvelle donne :

Exemple : on peut à présent fournir à une centrale d’achat un tarif selon son désir et en téléchargement, au lieu de lui envoyer par mail un pdf où les promotions sont soulignées en rouge.       

Exemple : on peut à présent ouvrir l’intranet aux distributeurs indépendants parce que l’on maitrise mieux l’information qui y est donnée. Cela élargit le potentiel d’harmonisation, par exemple, cela permet d’envisager de les faire intervenir sur les grands comptes de manière coordonnée.

En suite, il y a tout un champ d’innovation en considérant l’environnement de l’entreprise non pas comme l’extérieur de l’entreprise avec lequel on communique par interface mais comme un ensemble d’acteurs d’un même réseau de valeur.

Comment améliorer la performance de ces acteurs ?      

 
Il faut les connaitre, les observer. Cela veut dire que l’équipe projet embarque quelques bonnes compétences sur l’ensemble de la filière et qu’elle organise des groupes de travail avec des experts du secteur (personnellement, j’ai la chance d’avoir travaillé dans de nombreux secteurs d’activité).

Exemple pris dans l’édition : il y a un nombre important, de nouveautés chaque année (35.000 nouveautés et rééditions). Cela concerne, éditeurs, diffuseurs, distributeurs, centrales d’achat, libraires / bibliothécaires / espaces culturels / grandes surfaces / sites WEB marchands !

Pour tous les acteurs de ce réseau de valeur, il est extrêmement difficile d’avoir une information fiable sur autant de parutions.

En publiant l’information collectée par quelques uns de ces acteurs, on facilite la vie de l’ensemble du réseau. De proche en proche, on pourra associer d’autres acteurs, harmoniser l’information de suivi et pilotage des nouveautés et rééditions, depuis l’intention de mise en parution, jusqu’au bilan de parution.

Voici pour la démarche.

A bientôt